Kälte- & Klimatechnikunternehmen verkaufen: Was ist Ihr Betrieb wert?

Zwei Kälte- und Klimatechnik-Betriebe mit je 4 Mio. € Umsatz können beim Verkauf sehr unterschiedliche Preise erzielen. Der Unterschied liegt selten in der Technik. Er liegt darin, wie viel von diesem Umsatz im nächsten Jahr wieder da ist, wie gut das Team ohne den Inhaber zurechtkommt und wie abhängig der Betrieb von einzelnen Kunden ist. Dieser Artikel geht die fünf Punkte durch, auf die Käufer dabei schauen.

Im Mittelstand wird über Multiplikatoren gerechnet: bereinigtes EBITDA — der Gewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen — multipliziert mit einem Branchenfaktor. Kälte- und Klimatechnik wird dabei wie das übrige technische Handwerk bewertet, also ähnlich wie ein Elektro- oder SHK-Betrieb.

Das gilt für den typischen Betrieb, der plant, montiert und wartet. Wer schwerpunktmäßig Industriekälte projektiert und dabei viel selbst vorfertigt, wird im Einzelfall eher wie ein Anlagenbauer bewertet. Wo genau ein Betrieb innerhalb der Spanne landet, entscheiden die folgenden fünf Punkte. Was Ihr Betrieb in dieser Logik wert sein könnte, zeigt der Unternehmenswertrechner in wenigen Minuten.

Ein Käufer schaut weniger auf die Aufträge des letzten Jahres als auf das, was nach dem Kauf weiterläuft. Umsatz, der jedes Jahr wiederkommt, ist die Grundlage jeder Bewertung — und zwar Umsatz, mit dem auch Gewinn verbunden ist. Ein großer Wartungsbestand zu schlechten Preisen hilft niemandem.

Am klarsten ist der Fall bei langfristigen Wartungsverträgen. Sie stehen schriftlich da, haben Laufzeiten und lassen sich in wenigen Minuten prüfen. In der Kältetechnik kommt hinzu, dass die Wartung gewerblicher Anlagen gesetzlich vorgeschrieben ist und nur zertifizierte Betriebe sie durchführen dürfen — dieser Teil des Umsatzes ist damit doppelt abgesichert.

Ein Betrieb ohne solche Verträge kann trotzdem attraktiv sein. Viele kleinere Kunden statt weniger großer bedeuten weniger Abhängigkeit, und wenn ein Betrieb verlässlich neue Kunden gewinnt, entsteht Planbarkeit auf einem anderen Weg. Entscheidend ist dann, wie diese Kunden zustande kommen: über Empfehlungen, die von selbst laufen? Über eine feste Stellung in der Region? Über Anfragen, die regelmäßig hereinkommen, weil man gefunden wird?

Genau hier setzt ein Käufer nach: Lässt sich das wiederholen, wenn Sie nicht mehr da sind? Ein Weg der Kundengewinnung, der auf Ihren persönlichen Kontakten beruht, geht mit Ihnen aus dem Haus. Einer, der auf einem eingespielten Ablauf beruht, läuft weiter. Beides kann derselbe Umsatz sein und trotzdem einen anderen Preis bedeuten.

Vor einem Verkauf lohnt sich deshalb eine nüchterne Aufstellung: Welcher Teil Ihres Umsatzes kommt jedes Jahr wieder? Worauf beruht das — auf Verträgen, auf Gewohnheit, auf Empfehlungen? Und was davon würde auch ohne Sie funktionieren?

In der Kältetechnik ist das Team der knappste Teil des Unternehmens. Mechatroniker für Kältetechnik werden dreieinhalb Jahre ausgebildet und sind am Arbeitsmarkt kaum zu bekommen. Für viele Käufer ist qualifiziertes Personal überhaupt der Grund, einen Betrieb zu kaufen, statt selbst zu wachsen.

Qualifikation. Wer im Betrieb hat welche Zertifikate, und wie sieht die Altersstruktur aus? Hängt die entscheidende Sachkunde an einem Mitarbeiter, der in zwei Jahren aufhört, ist das ein Problem mit langer Vorlaufzeit.

Eigenständigkeit. Kann das Team eine Störung lösen, ohne dass der Chef auf die Baustelle fährt? Wer entscheidet, wenn ein Kunde reklamiert oder ein Angebot nachverhandelt wird? Ein Betrieb, in dem jede schwierige Frage beim Inhaber landet, ist für einen Käufer schwerer zu übernehmen als einer, in dem Zuständigkeiten geklärt sind.

Zukunftsfähigkeit. Die fluorierten Kältemittel laufen aus, bis 2032 verschwindet der Großteil vom Markt. Die Geräte kommen von den Herstellern, darauf hat ein Montagebetrieb keinen Einfluss — auf die Frage, ob seine Leute mit der neuen Technik umgehen können, dagegen schon. Betriebe mit ersten Referenzprojekten haben diese Frage beantwortet, bevor sie gestellt wird.

Ein praktischer Punkt, den Sie früh klären sollten: Die Betriebszertifizierung hängt an Ihrer Gesellschaft, bei Einzelunternehmen an Ihrer Person. Verkaufen Sie die Gesellschaft selbst, bleibt sie bestehen. Übernimmt der Käufer nur die Vermögenswerte — im Fachjargon ein Asset Deal —, muss er sie für sein eigenes Unternehmen neu nachweisen. Dasselbe gilt für die Eintragung in die Handwerksrolle, für die ein Meister oder ein eingetragener Betriebsleiter nötig ist.

Die Kundenseite entscheidet über Planbarkeit und über das Risiko, das ein Käufer einpreist. Grob gibt es vier Muster:

Über allem steht die Verteilung. Ein Kunde mit 40 Prozent Umsatzanteil drückt den Preis, selbst wenn die Zusammenarbeit seit zwanzig Jahren gut läuft — für den Käufer ist das ein Risiko, das er nicht steuern kann. Umgekehrt ist breite Streuung ein Wert für sich, auch wenn sie im Alltag mehr Aufwand bedeutet.

Eine saubere Auswertung nach Kunden, Umsatzanteilen und Deckungsbeiträgen gehört deshalb zu den wirksamsten Vorbereitungen überhaupt — sie beantwortet die Fragen eines Käufers, bevor er sie stellen muss. Wie Sie Ihren Kundenstamm für den Verkauf aufstellen, haben wir gesondert beschrieben.

Der Neuanlagenbau bringt Volumen, schwankt aber mit der Baukonjunktur, und die Marge hängt an der Kalkulation jedes einzelnen Projekts. Das Vertrags- und Servicegeschäft bringt weniger Umsatz je Auftrag, dafür Wiederkehr, Kundennähe und in der Regel bessere Margen.

Käufer bewerten den Servicebereich deshalb höher. Zwei Betriebe mit demselben Ergebnis, aber unterschiedlicher Mischung, landen bei unterschiedlichen Preisen. Wenn Sie den Verkauf mit einigen Jahren Vorlauf angehen, gehört der Ausbau dieses Bereichs zu den wenigen Hebeln, die den Faktor selbst bewegen. Die meisten anderen Maßnahmen verbessern nur das Ergebnis, auf das dieser Faktor dann angewendet wird. Welche Hebel sonst noch wirken, zeigt unsere Übersicht zu den zwölf Werthebeln.

Wichtig ist, dass sich beides auseinanderhalten lässt: Nachkalkulationen je Projekt, dokumentierte Gewährleistungsfälle und eine getrennte Auswertung von Projekt- und Servicegeschäft. Ein Käufer, der die Ertragsquellen nicht unterscheiden kann, rechnet vorsichtig.

In der Kältetechnik ist die Inhaberabhängigkeit oft technischer Natur. Der Inhaber kennt jede Anlage, die sein Betrieb je gebaut hat, weiß, welche Schaltung wo verbaut wurde und welcher Kunde bei Störungen wen anruft. Dazu kommen die Kundenbeziehungen, die Kalkulation und die Entscheidungen, die sonst niemand trifft.

Solange dieses Wissen nur in einem Kopf existiert, kauft ein Erwerber ein Unternehmen, das ohne den Verkäufer weniger wert ist. Er wird das im Preis abbilden oder einen Teil der Zahlung an Ihren Verbleib knüpfen.

Was hilft, ist unspektakulär und braucht Zeit: gepflegte Anlagendokumentation je Kunde, eine Serviceplanung, die nicht auf Zuruf funktioniert, klare Zuständigkeiten für Kundengruppen und eine zweite Führungsebene, die Angebote kalkuliert und Kunden hält. Betriebe, die das aufgebaut haben, erzielen nicht nur bessere Preise — sie brauchen auch kürzere Übergangsphasen nach dem Verkauf.

Der Markt ist derzeit aktiv. Käufer kommen aus drei Richtungen: größere Wettbewerber, die ihr Servicegebiet erweitern und dafür oft einen Investor im Rücken haben; Beteiligungsgesellschaften, die mehrere Betriebe zu einer Gruppe zusammenführen; und internationale Konzerne aus der Gebäudetechnik. Die Motive ähneln sich — regionale Abdeckung, Zugang zu Bestandskunden und Fachpersonal.

Was den Preis hebt: Umsatz, der planbar wiederkommt und Gewinn abwirft. Ein Weg der Kundengewinnung, der auch ohne den Inhaber funktioniert. Ein Team, das eigenständig arbeitet und die kommende Technik beherrscht. Eine breite Kundenbasis. Zahlen, die Projekt und Service auseinanderhalten.

Was ihn drückt: ein einzelner Kunde mit dominierendem Umsatzanteil. Aufträge, die nur über den Inhaber hereinkommen. Sachkunde an einem einzigen Kopf. Und Absprachen, auf die sich der Betrieb verlässt, die aber nirgends stehen.

Beim Verkauf zählt weniger, was Sie im letzten Jahr geschafft haben, als das, was der Betrieb im nächsten Jahr auch ohne Sie schafft. Wiederkehrender Umsatz, ein Team, das eigenständig arbeitet, und Kunden, die nicht an einer Person hängen — das sind die Punkte, die den Preis machen.

Vorbereiten lässt sich das, aber nicht in drei Monaten. Wer zwei bis drei Jahre Vorlauf hat, kann Verträge verschriftlichen, Zuständigkeiten übergeben, Personal qualifizieren und die Kundengewinnung von der eigenen Person lösen. Wer diese Zeit nicht mehr hat, verkauft trotzdem — dann geht es darum, die vorhandenen Stärken belegbar zu machen, statt sie zu behaupten.