Die meisten gewachsenen Betriebe machen mehr als eine Sache. Der Handwerksbetrieb hat neben dem Kerngeschäft noch einen kleinen Handel. Der Dienstleister betreut eine Nische, die vor zwölf Jahren wichtig war. Der Produzent führt eine Sparte weiter, weil ein Großkunde sie einmal gebraucht hat.
Solange unter dem Strich ein Gewinn steht, fällt das nicht auf. Beim Verkauf schon: Ein Käufer bewertet nicht die guten Teile Ihres Betriebs. Er bewertet den Betrieb.
Warum ein Verlustbereich mehr kostet, als er verliert
Käufer schauen sich Geschäftsbereiche im Grundsatz einzeln an. Sie wollen wissen, was das Kerngeschäft verdient und was die Nebensparte beisteuert. Solange beide Bereiche schwarze Zahlen schreiben, ist das eine Frage der Darstellung.
Schreibt ein Bereich rote Zahlen, ändert sich das. Sein Verlust mindert das Ergebnis des Gesamtbetriebs — und der Kaufpreis ist ein Vielfaches dieses Ergebnisses. Ein Bereich, der jährlich 50.000 Euro verliert, kostet Sie im Verkauf also nicht 50.000 Euro, sondern ein Mehrfaches davon.
Was ein defizitärer Geschäftsbereich wirklich kostet
Käufer bewerten Geschäftsbereiche im Grundsatz getrennt. Schreibt einer rote Zahlen, zieht er den gesunden Teil trotzdem mit nach unten — auf drei Ebenen.
Im Betriebsergebnis
Der Verlust des Bereichs mindert das Ergebnis des ganzen Betriebs.
Im Kaufpreis
Der Preis ist ein Vielfaches des Ergebnisses — der Verlust wirkt also vervielfacht.
Im Kopf des Käufers
Es entstehen Fragen zum ganzen Betrieb: Warum läuft das seit Jahren mit?
Dazu kommt der Effekt, der sich schlechter beziffern lässt: Ein defizitärer Bereich wirft Fragen auf, die den ganzen Betrieb betreffen. Warum läuft das seit Jahren mit? Was sagt das über die Steuerung? Ein Käufer, der solche Fragen stellt, prüft danach auch alles andere genauer.
Und unabhängig von den Zahlen bindet ein schwacher Bereich Personal, Lagerfläche, Liquidität — und vor allem Ihre Aufmerksamkeit. Was dort an Führungszeit hängen bleibt, fehlt im Kerngeschäft.
Wie Sie erkennen, welcher Bereich zehrt
Der Blick in die Gesamt-Gewinn-und-Verlust-Rechnung reicht dafür nicht. Sie brauchen die Zahlen je Bereich — und drei Fragen dazu:
- Was bleibt nach den direkt zurechenbaren Kosten übrig? Nicht der Umsatz zählt, sondern der Deckungsbeitrag. Der umsatzstärkste Bereich ist nicht immer der ertragreichste
- Wie viel Kapital ist gebunden? Lagerbestände, Spezialmaschinen und offene Forderungen gehören dem Bereich zugerechnet, der sie verursacht
- Wie viel Führungszeit kostet er? Die ehrlichste Frage von allen. Bereiche, die dauernd Probleme machen, verbrauchen den knappsten Rohstoff im Betrieb
Schneidet ein Bereich bei allen drei Fragen schlecht ab, lohnt es sich, ihn genauer anzuschauen und in Ruhe zu überlegen, was damit geschehen soll. Vier Wege stehen offen — und nur zwei davon heißen abgeben.
Vier Wege, und keiner heißt zwangsläufig verkaufen
Verbessern. Der naheliegendste Weg und oft der übersehene. Manche Bereiche tragen sich nur deshalb nicht, weil sie zu billig verkauft werden — das ist gerade bei Leistungen verbreitet, die man aus Gewohnheit anbietet und seit Jahren nicht angefasst hat. Bevor Sie abgeben, prüfen Sie deshalb, ob eine Preisanpassung den Bereich trägt. Das ist die günstigste aller Lösungen: Sie behalten den Umsatz und verdienen daran.
Abgeben. Ein Bereich, der für Sie Beiwerk ist, kann für einen anderen Betrieb das Kerngeschäft sein — und entsprechend bewertet werden. Das ist der Fall, in dem Bereinigung zweimal Geld bringt: einmal durch den Erlös, einmal dadurch, dass das Ergebnis des verbleibenden Betriebs steigt.
Geordnet zurückziehen. Wenn sich kein Käufer findet, läuft der Bereich aus: keine neuen Aufträge, bestehende Verpflichtungen sauber zu Ende führen, Ressourcen schrittweise umschichten. Weniger elegant, aber vollständig in Ihrer Hand.
Herauslösen. Manchmal ist der Bereich gesund, passt nur nicht zum Rest — etwa weil er ganz andere Käufer anspricht. Dann kann eine eigene Gesellschaft sinnvoll sein, damit beide Teile getrennt bewertet werden können. Das ist der Weg mit dem größten Gestaltungsaufwand und gehört mit Steuerberater und Anwalt geplant.
Wenn zwei Bereiche zwei Käufergruppen ansprechen
Hier liegt der Fall, in dem Bereinigung den größten Unterschied macht. Angenommen, Ihr Betrieb hat ein regionales Servicegeschäft und daneben eine spezialisierte Fertigung. Für das Servicegeschäft käme ein regionaler Wettbewerber in Frage, für die Fertigung ein überregionaler Spezialist oder ein Investor.
Als Paket angeboten, kauft entweder niemand von beiden — oder einer kauft und bewertet den Teil, den er eigentlich nicht will, mit einem Abschlag. Getrennt angeboten, bekommt jeder Teil den Käufer, der ihn am höchsten bewertet.
Das ist aufwendiger und dauert länger. Bei deutlich unterschiedlichen Geschäftsfeldern kann es sich trotzdem rechnen. Welche Käufergruppen überhaupt in Frage kommen, steht im Vergleich der Käufertypen.
Wann der Bereich bleiben sollte
Nicht jeder schwache Bereich gehört weg. Drei Fälle, in denen die Rechnung anders ausgeht:
- Der Bereich verkauft das Kerngeschäft mit. Wenn Kunden über die schwache Sparte kommen und dann das margenstarke Geschäft beauftragen, ist der Deckungsbeitrag der falsche Maßstab
- Der Bereich hält Schlüsselpersonen. Manchmal hängt an einer kleinen Sparte die Fachkraft, die Sie im Kerngeschäft nicht ersetzen könnten
- Der Bereich ist Ihre Absicherung. Zwei Standbeine in verschiedenen Märkten können ein Betrieb wertvoller machen, weil sie das Risiko streuen — genau das, wofür Käufer sonst Abschläge nehmen
Rechnen Sie deshalb den Beitrag zum Ganzen, nicht nur das Ergebnis der Sparte. Erst dann ist die Entscheidung belastbar.
Der Zeitrahmen
Eine Bereinigung wirkt im Kaufpreis erst, wenn sie im Zahlenwerk angekommen ist. Praktisch heißt das: Der Bereich muss abgegeben oder beendet sein, und danach sollten zwei Jahresabschlüsse den bereinigten Betrieb zeigen.
Wer im Jahr vor dem Verkauf noch eine Sparte abwickelt, hat im Abschluss Abwicklungskosten und Sondereffekte stehen — und muss dem Käufer erklären, warum die Zahlen nicht vergleichbar sind. Das ist das Gegenteil der beabsichtigten Wirkung.
Fazit: Weniger kann mehr wert sein
Ein fokussierter Betrieb ist leichter zu verstehen, leichter zu bewerten und leichter zu übernehmen. Und wo ein Bereich tatsächlich Verluste macht, kann der Unternehmenswert mit seiner Abgabe spürbar steigen — weil das Ergebnis steigt, auf das der Käufer seinen Faktor rechnet.
Der Einstieg ist unspektakulär: Nehmen Sie Ihre Bereiche einzeln, rechnen Sie Deckungsbeitrag und gebundenes Kapital je Bereich, und ergänzen Sie ehrlich, wie viel Führungszeit jeder kostet. Meistens zeigt sich der Kandidat sofort. Die schwierigere Frage kommt danach: ob er verbessert, abgegeben oder beendet werden soll — und ob er dem Kerngeschäft vielleicht mehr bringt, als seine eigenen Zahlen zeigen.
