Von allen Wegen, den Unternehmenswert zu steigern, ist dieser der schnellste — und der am seltensten genutzte: die eigenen Preise erhöhen.
Der Grund für die Wirkung ist simpel. Eine Preiserhöhung verursacht keine zusätzlichen Kosten. Was Sie mehr berechnen, landet vollständig im Ergebnis. Und weil der Unternehmenswert im Mittelstand üblicherweise über einen Faktor auf das Ergebnis ermittelt wird, wirkt jeder zusätzliche Euro Gewinn vervielfacht auf den Wert.
Der Grund für die Zurückhaltung ist ebenso simpel: die Angst, Kunden zu verlieren. Sie ist berechtigt — aber sie lässt sich rechnen, statt sie zu fürchten.
Warum Preise stärker wirken als Umsatz
Ein Rechenbeispiel mit gerundeten Zahlen. Ein Betrieb macht zwei Millionen Euro Umsatz und 200.000 Euro Ergebnis, also zehn Prozent Marge.
Weg 1 — mehr Umsatz. Um das Ergebnis um 40.000 Euro zu steigern, brauchen Sie bei gleicher Marge 400.000 Euro zusätzlichen Umsatz. Das bedeutet mehr Aufträge, mehr Material, oft mehr Personal — und damit meist auch mehr gebundenes Kapital.
Weg 2 — zwei Prozent höhere Preise. Bei zwei Millionen Umsatz sind das 40.000 Euro. Dieselbe Ergebniswirkung, ohne einen zusätzlichen Auftrag, ohne eine zusätzliche Stunde.
Für den Unternehmenswert sind beide Wege gleich viel wert: Bewertet wird das Ergebnis, und das ist in beiden Fällen um 40.000 Euro höher. Bei einem Faktor von fünf sind das rund 200.000 Euro mehr Unternehmenswert. Der Unterschied liegt im Aufwand — Weg 1 kostet Sie ein Jahr Vertriebsarbeit, Weg 2 ein paar unangenehme Telefonate.
Zuerst: Womit verdienen Sie eigentlich?
Alle Preise pauschal um drei Prozent anzuheben, ist ein grobes Werkzeug. Sie wissen dann nämlich gar nicht, wo Sie noch Luft haben — und wo Sie längst draufzahlen.
Deshalb kommt vor der Preiserhöhung eine einfache Rechnung: Was bleibt bei jeder Leistung übrig, wenn Sie die Kosten abziehen, die direkt an ihr hängen? Material, Arbeitszeit, Anfahrt. In der Buchhaltung heißt dieser Rest Deckungsbeitrag.
Sortieren Sie dafür die letzten zwölf Monate nach Auftragsarten und stellen Sie diese Kosten dagegen. Wissenschaftlich muss das nicht sein.
Drei Dinge sollten Sie in dieser Auswertung suchen — jedes zeigt Ihnen einen anderen Ansatzpunkt:
- Leistungen, bei denen fast nichts übrig bleibt. Oft sind es die, die Sie aus Gewohnheit anbieten oder weil ein Kunde sie vor Jahren einmal gebraucht hat. Hier ist die Preiserhöhung am dringendsten — und am wenigsten riskant, weil Sie an diesen Aufträgen ohnehin kaum verdienen.
- Leistungen, die von einer anderen mitgetragen werden. Ein starker Bereich gleicht einen schwachen aus, unter dem Strich steht trotzdem ein Gewinn — deshalb fällt es niemandem auf. Sobald Sie es sehen, wissen Sie, welcher Bereich seinen Preis nicht hält.
- Kunden, die mehr zahlen würden. Wer es eilig hat, Sonderwünsche stellt oder wegen Ihrer Qualität kommt, vergleicht selten drei Angebote. Bei diesen Aufträgen liegt Ihr größter Spielraum.
Wo Preiserhöhungen am wenigsten wehtun
Nicht jeder Preis lässt sich gleich gut anheben. Diese Reihenfolge hat sich bewährt:
Tabelle seitlich wischbar →
| Ansatzpunkt | Warum es dort leichter fällt |
|---|---|
| Kleinaufträge und Sonderleistungen | Werden selten verglichen, verursachen aber überproportional Aufwand |
| Anfahrt, Eilzuschläge, Wochenendeinsätze | Werden oft gar nicht berechnet, obwohl sie echte Kosten verursachen |
| Neukunden | Kennen Ihren alten Preis nicht — jeder neue Auftrag zum neuen Preis hebt den Schnitt |
| Wartungs- und Serviceverträge bei Verlängerung | Anpassung an einem ohnehin anstehenden Termin, meist ohne Diskussion |
| Leistungen mit langer Wartezeit | Wenn Sie ausgelastet sind, ist der Preis zu niedrig — das ist die verlässlichste Rückmeldung des Marktes |
Was Sie zuletzt anfassen sollten: den größten Kunden mit dem längsten Rahmenvertrag. Dort ist das Risiko am höchsten und der Gesprächsbedarf am größten.
Was tun, wenn Kunden abspringen?
Rechnen Sie es vorher durch, dann wird aus der Angst eine Zahl. Nehmen wir wieder den Betrieb mit zwei Millionen Umsatz und 200.000 Euro Ergebnis. Von den 1,8 Millionen Euro Kosten sind grob zwei Drittel variabel — Material, Fremdleistungen und Stunden, die nur bei Aufträgen anfallen. Das restliche Drittel läuft weiter: Verwaltung, Miete, Fuhrpark, Abschreibungen.
Wenn niemand geht: Fünf Prozent mehr Preis bringen 100.000 Euro zusätzliches Ergebnis. Aus 200.000 werden 300.000 — das Ergebnis steigt um die Hälfte.
Wenn Kunden gehen: Erst bei rund elf Prozent weniger Aufträgen stehen Sie wieder dort, wo Sie vorher waren. Anders gesagt: Jeder neunte Auftrag dürfte wegfallen, ohne dass es Sie etwas kostet — bei dann geringerer Auslastung und weniger gebundenem Kapital.
Entscheidend ist dabei Ihr Kostenanteil. Je mehr Ihrer Kosten fest sind, desto weniger Abgänge verkraften Sie: Ein Betrieb mit hohem Materialanteil hat mehr Spielraum als einer, bei dem fast alles auf Personal und Räume entfällt. Rechnen Sie deshalb mit Ihren eigenen Zahlen, nicht mit diesem Beispiel.
In der Praxis springt deutlich weniger ab. Und die Kunden, die gehen, sind erfahrungsgemäß die, die am wenigsten zum Ergebnis beigetragen haben. Das ist unangenehm im Moment und meistens gesund für den Betrieb.
Wichtig ist die Begründung. „Wir müssen die Preise erhöhen“ lädt zur Verhandlung ein. Besser wirkt, was nachvollziehbar ist: gestiegene Material- und Personalkosten, eine Leistung, die sich erweitert hat, oder eine Anpassung, die seit Jahren aussteht. Kündigen Sie mit Vorlauf an und schriftlich.
Warum das für den Verkauf doppelt zählt
Der offensichtliche Effekt ist das höhere Ergebnis, das über den Bewertungsfaktor vervielfacht in den Unternehmenswert eingeht.
Der zweite Effekt wird unterschätzt: Ein Betrieb, der seine Preise aktiv steuert, wirkt auf Käufer anders als einer, der Preise fortschreibt. Das erste Bild zeigt ein Unternehmen mit Marktposition, das zweite eines, das den Markt hinnimmt. Diese Wahrnehmung schlägt sich im Faktor nieder — nicht nur im Ergebnis, auf das er angewandt wird.
Ein Hinweis zur Zeitachse: Damit die Wirkung im Kaufpreis ankommt, muss sie in den Jahresabschlüssen sichtbar sein. Eine Preiserhöhung im Jahr des Verkaufs überzeugt niemanden — zwei bis drei Jahre mit stabil höherer Marge schon.
Fazit: Der Hebel, der nichts kostet
Preisarbeit ist der einzige Werthebel, der sofort wirkt und keine Investition braucht. Was er braucht, ist Klarheit darüber, womit Sie tatsächlich verdienen — und die Bereitschaft, das Gespräch mit ein paar Kunden zu führen.
Der pragmatische Einstieg: Sortieren Sie die letzten zwölf Monate nach Auftragsarten, rechnen Sie die direkten Kosten dagegen und suchen Sie die drei Leistungen mit der schlechtesten Marge. Dort liegt Ihr erster Prozentpunkt — und der ist bereits mehr wert als die meisten Umsatzinitiativen.
