Zwei Betriebe, gleiche Branche, gleicher Umsatz, beide weisen 300.000 € Gewinn aus. Der eine Inhaber zahlt sich 70.000 € Geschäftsführergehalt, der andere 250.000 €. Für die Bewertung sind das keine gleich guten Unternehmen — und der Unterschied im Kaufpreis geht in die Hunderttausende.
Das Geschäftsführergehalt ist die Stellschraube, die in Bewertungsgesprächen am häufigsten unterschätzt wird. Dabei ist die Logik dahinter einfach, und wer sie kennt, geht anders in die Verhandlung.
Die Frage, die der Käufer stellt
Für einen Käufer ist Ihr bisheriges Gehalt nur der Ausgangspunkt. Entscheidend ist für ihn eine andere Frage: Was kostet es mich, diese Position zu besetzen, wenn Sie weg sind?
Denn genau das passiert nach dem Verkauf. Sie hören auf, und die Arbeit, die Sie gemacht haben, muss jemand anders machen — ein angestellter Geschäftsführer, der Käufer selbst oder mehrere Personen, die sich die Aufgaben teilen. Diese Person will bezahlt werden, und zwar zu marktüblichen Konditionen, nicht zu Ihren.
Deshalb wird das tatsächlich gezahlte Gehalt aus der Rechnung herausgenommen und durch einen kalkulatorischen Unternehmerlohn ersetzt: den Betrag, den die Position am Markt kostet. Was danach übrig bleibt, ist der Gewinn, den das Unternehmen wirklich erwirtschaftet — unabhängig davon, wer es führt.
Diese Korrektur ist Teil der EBITDA-Bereinigung, also der Bereinigung des Gewinns vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen um alles, was mit dem laufenden Geschäft nichts zu tun hat. Wie die Bereinigung insgesamt funktioniert, steht in unserem Beitrag zur Unternehmensbewertung; ausprobieren lässt sie sich direkt im Unternehmenswertrechner, der einen Helfer für genau diese Positionen enthält.
Warum daraus so große Beträge werden
Der Grund für die Hebelwirkung liegt in der Bewertungsmethode. Der Unternehmenswert entsteht, indem das bereinigte EBITDA mit einem Branchenfaktor multipliziert wird. Jeder Euro, der beim Gehalt falsch angesetzt ist, wird also mit diesem Faktor vervielfacht.
Zurück zu den beiden Betrieben vom Anfang. Für diese Position wären jeweils 140.000 € marktüblich.
Betrieb A zahlt seinem Inhaber 70.000 €, also 70.000 € zu wenig. Dieser Betrag muss vom ausgewiesenen Gewinn abgezogen werden: Aus 300.000 € werden 230.000 € bereinigtes Ergebnis.
Betrieb B zahlt 250.000 €, also 110.000 € zu viel. Dieser Betrag kommt hinzu: Aus 300.000 € werden 410.000 €.
Aus zwei scheinbar gleich profitablen Unternehmen sind damit 180.000 € Unterschied im bereinigten Ergebnis geworden. Bei einem Faktor von 5 entspricht das 900.000 € Unterschied im Unternehmenswert — bei identischem ausgewiesenem Gewinn.
Beide Richtungen kommen in der Praxis vor, und beide aus nachvollziehbaren Gründen. Manche Inhaber lassen das Geld im Unternehmen und zahlen sich wenig aus. Andere ziehen den Gewinn über das Gehalt heraus. Für den laufenden Betrieb ist beides legitim. Für die Bewertung muss es geradegezogen werden. Für Betrieb B ist die Korrektur nach oben bares Geld — vorausgesetzt, sie wird vorgetragen und belegt.
Was „marktüblich“ konkret heißt
Der kalkulatorische Unternehmerlohn ist kein Wunschwert und keine Verhandlungsposition. Er bemisst sich nach der Rolle, nicht nach der Person — was würde ein fremder Dritter für diese Aufgabe verlangen?
Vier Größen bestimmen ihn:
- Unternehmensgröße. Umsatz, Mitarbeiterzahl und Bilanzsumme sind die üblichen Bezugspunkte. Ein Betrieb mit 3 Mio. € Umsatz braucht eine andere Führung als einer mit 30 Mio. €.
- Verantwortungsumfang. Alleingeschäftsführer mit Gesamtverantwortung oder einer von dreien mit klarem Ressort — das sind verschiedene Positionen.
- Branche. Die Bandbreiten unterscheiden sich deutlich, etwa zwischen Handwerk und IT.
- Region. Die kleinste der vier Größen, aber messbar: In Ballungsräumen liegen die Bandbreiten spürbar höher als im ländlichen Raum.
Als Referenz dienen die regelmäßig erhobenen Vergütungsstudien für Geschäftsführer im Mittelstand. Wichtig ist weniger die exakte Zahl als ein nachvollziehbarer Ansatz: Wer erklären kann, woher sein Wert kommt, verhandelt darüber sachlich. Wer ihn schätzt, verhandelt über Geschmack.
Ein Punkt, an dem viele danebenliegen: Wenn Sie faktisch zwei Jobs machen — Geschäftsführung und daneben Vertrieb oder Produktionsleitung —, muss beides angesetzt werden. Der Käufer braucht dann entweder zwei Personen oder eine, die beides kann und entsprechend teuer ist. Diese Doppelrolle ehrlich zu benennen, ist unangenehm und trotzdem richtig, weil sie in der Due Diligence ohnehin auffällt.
Zur Vergütung zählt dabei mehr als das monatliche Gehalt. Tantiemen und Boni gehören dazu, soweit sie an die Person gebunden sind und nicht an eine Funktion, die weiterbesteht. Ebenso mitarbeitende Angehörige: Beide Richtungen kommen vor — der Ehepartner auf der Lohnliste ohne echte Aufgabe, oder jemand, der seit Jahren voll mitarbeitet und gar nicht darauf steht. Der zweite Fall ist der teurere, weil der Käufer diese Arbeitskraft ersetzen muss.
Daneben fließt häufig noch auf anderen Wegen Geld zwischen Inhaber und Unternehmen — private Kosten über die Firma, eine unübliche Miete für die eigene Halle, eine Pensionszusage. Jede dieser Positionen folgt einer eigenen Systematik: die Miete haben wir bei der Betriebsimmobilie aufgeschlüsselt, die Pensionszusage in einem eigenen Beitrag.
Steuerlich ist die Höhe des Gesellschafter-Geschäftsführergehalts ein eigenes Feld — bei unangemessen hohen Bezügen steht die verdeckte Gewinnausschüttung im Raum. Das ist eine Frage für den Steuerberater und hat mit der Bewertungslogik nichts zu tun, auch wenn dieselbe Zahl betroffen ist.
Wie das im Verkaufsprozess abläuft
In der Praxis begegnet Ihnen das Thema an drei Stellen, und an jeder gilt etwas anderes.
Im Exposé. Hier stellen Sie die bereinigte Ergebnisreihe dar, üblicherweise über drei Jahre, mit einer Überleitung vom ausgewiesenen zum bereinigten EBITDA. Jede Bereinigung steht als eigene Zeile mit Betrag und Begründung. Das ist der Moment, in dem eine Korrektur nach oben tatsächlich Geld wert wird — sie muss aktiv vorgetragen werden, denn kein Käufer rechnet sie freiwillig zu Ihren Gunsten.
In der Verhandlung. Der Käufer prüft Ihren Ansatz und setzt oft einen eigenen dagegen. Das ist normal. Entscheidend ist, dass Sie Ihren Wert herleiten können: Rolle, Größenklasse, Referenzquelle. Eine Differenz von 20.000 € lässt sich diskutieren, wenn beide Seiten dieselbe Systematik verwenden.
In der Due Diligence. Jetzt wird belegt statt behauptet. Geprüft werden Anstellungsverträge, Lohnkonten, Tantiemeregelungen, die Personen auf der Gehaltsliste und die Buchungen der privaten Positionen. Eine Bereinigung, die sich hier nicht belegen lässt, fällt heraus — und zwar zu einem Zeitpunkt, an dem der Preis schon im Raum steht. Wie diese Phase abläuft, beschreibt unser Artikel zur Due Diligence.
Die häufigste Falle ist die unbelegte Bereinigung. Wer im Exposé die 110.000 € von Betrieb B herausrechnet und das später nicht mit Unterlagen unterlegen kann, verliert nicht nur diese Position. Er verliert Glaubwürdigkeit für alle anderen Zahlen — und Käufer, die einmal misstrauisch geworden sind, prüfen den Rest deutlich schärfer.
Was Sie vorbereiten sollten
Der Aufwand ist überschaubar, der Effekt auf den Kaufpreis nicht:
- Die eigene Zahl kennen. Was zahlen Sie sich, was wäre marktüblich, und woher kommt dieser Vergleichswert?
- Alle Zahlungswege auflisten. Gehalt, Tantieme, Fahrzeug, Versicherungen, Angehörige, Miete, Pensionszusage — eine Zeile je Position.
- Belege sortieren. Anstellungsvertrag, Lohnjournale, Mietvertrag, Gutachten zur Pensionszusage. Was in der Due Diligence gebraucht wird, sammelt man besser vorher ein.
- Drei Jahre rückwärts rechnen. Käufer schauen auf die Entwicklung. Eine Bereinigung, die nur im letzten Jahr auftaucht, wirft Fragen auf.
Wenn Sie ohnehin einige Jahre Vorlauf haben, lohnt es, das eigene Gehalt an die marktübliche Größenordnung heranzuführen: Das macht die Zahlen von vornherein lesbar und erspart in der Verhandlung eine Diskussion, die man nicht führen muss.
Fazit: Eine Zeile mit großer Wirkung
Das Geschäftsführergehalt entscheidet nicht über den Erfolg eines Verkaufs, aber es verschiebt den Preis stärker als fast jede andere Einzelposition — weil es mit dem Bewertungsfaktor multipliziert wird.
Die Logik dahinter ist keine Verhandlungstaktik, sondern eine sachliche Frage: Was kostet die Führung dieses Unternehmens, wenn der bisherige Inhaber nicht mehr da ist? Wer diese Frage sauber beantwortet und belegen kann, verhandelt aus einer klaren Position. Wer sie unbeantwortet lässt, überlässt die Antwort dem Käufer — und der rechnet in aller Regel vorsichtig.
