Zwei Jahre sind der Zeitraum, in dem sich ein Unternehmensverkauf noch aktiv gestalten lässt: genug Zeit, um die wichtigsten Werthebel umzusetzen — und kurz genug, um konkret zu werden. Dieser Artikel ist der Arbeitsplan für genau diese zwei Jahre: Monat für Monat, mit den Aufgaben, die in jeder Phase anstehen.
Zur Einordnung: Warum sich Vorbereitung grundsätzlich lohnt und welche Hebel es gibt, beschreibt Unternehmensverkauf vorbereiten. Wie der Verkaufsprozess selbst abläuft — von der Erstansprache bis zur Unterschrift — zeigt Zeitplan und Ablauf des Unternehmensverkaufs. Hier geht es um das Dazwischen: was Sie wann konkret tun.
Der Plan auf einen Blick
24 Monate bis zur Unterschrift — sechs Phasen
Analyse & ZieleMonat 24–18
Wertsteigerung umsetzenMonat 18–12
Unterlagen & OrdnungMonat 12–9
Exposé & KäuferlisteMonat 9–6
KäuferanspracheMonat 6–3
Verhandlung & AbschlussMonat 3–0
Monate 24–18: Analyse und Zielsetzung
Am Anfang steht eine ehrliche Standortbestimmung — noch ohne Zeitdruck und ohne dass irgendjemand von Verkaufsplänen wissen muss.
Ihre Aufgaben in dieser Phase:
- Eine erste Unternehmensbewertung durchführen oder durchführen lassen — sie zeigt, wo Sie stehen und welche Hebel den größten Effekt hätten
- Persönliche Ziele klären: Wann wollen Sie übergeben? Welcher Erlös sichert Ihre Pläne ab? Was soll aus Team und Standort werden?
- Die Steuerfrage anstoßen: Besprechen Sie mit Ihrem Steuerberater früh, welche Struktur für Ihren Fall günstig ist — manche Gestaltungen brauchen Jahre Vorlauf
- Die zwei bis drei größten Schwachstellen benennen (Inhaberabhängigkeit? Großkunde? Zahlenqualität?) und priorisieren
Das Ergebnis dieser Phase ist ein kurzer, schriftlicher Fahrplan: Was wird bis wann angegangen, was bleibt bewusst liegen.
Monate 18–12: Werthebel umsetzen
Jetzt wird gearbeitet — an den Punkten, die den Unternehmenswert tatsächlich bewegen. Die vier häufigsten:
Kundenabhängigkeiten reduzieren. Ein Kunde mit über 20 Prozent Umsatzanteil ist für Käufer ein Risikofaktor. Neue Kunden aufzubauen dauert — deshalb steht dieser Punkt so früh im Plan.
Die zweite Ebene stärken. Übertragen Sie sichtbar Verantwortung: Wer führt Kalkulation, Vertrieb, wichtige Kundenbeziehungen außer Ihnen? Jede Aufgabe, die nachweislich ohne Sie läuft, senkt den Abschlag für Inhaberabhängigkeit.
Prozesse dokumentieren. Was nur in Ihrem Kopf existiert, kann ein Käufer nicht kaufen. Die wichtigsten Abläufe schriftlich festzuhalten ist unspektakulär — und wirkt in der Due Diligence stark.
Margen und Ergebnisqualität verbessern. Preise prüfen, unrentable Leistungen hinterfragen, private Kosten konsequent vom Betrieb trennen. Jeder Euro nachhaltiges EBITDA wird beim Verkauf mit dem Branchenfaktor multipliziert — die vollständige Liste der Ansatzpunkte finden Sie in Unternehmenswert steigern: 12 Hebel.
Monate 12–9: Unterlagen und Ordnung
Ab jetzt bereiten Sie das Unternehmen darauf vor, geprüft zu werden. Käufer glauben keine Erzählungen — sie glauben Dokumente.
Was in dieser Phase entsteht:
- Bereinigte Jahresabschlüsse und aktuelle BWAs der letzten drei Jahre, mit schriftlicher Erklärung aller Sondereffekte
- Übersicht aller wesentlichen Verträge: Kunden, Lieferanten, Miete, Leasing, Arbeitsverträge
- Kundenliste mit Umsatzverteilung und Vertragslaufzeiten
- Klärung offener Rechtsfragen: Genehmigungen, Streitigkeiten, gesellschaftsrechtliche Altlasten
Die vollständige Liste — inklusive der Struktur für den späteren Datenraum — enthält unsere Unterlagen-Checkliste.
Monate 9–6: Exposé und Käuferliste
Jetzt entsteht das Gesicht des Unternehmens nach außen — zunächst anonym. Ein kurzes, anonymisiertes Profil (Teaser) weckt Interesse, ohne den Betrieb erkennbar zu machen; das ausführliche Exposé erhalten nur Interessenten, die eine Vertraulichkeitsvereinbarung unterschrieben haben.
Parallel wird die Käuferliste aufgebaut: Wettbewerber, strategische Käufer, Finanzinvestoren, MBI-Kandidaten — jede Gruppe bewertet anders und braucht eine andere Ansprache. Welche Käufertypen es gibt und worin sie sich unterscheiden, zeigt Der richtige Käufer oder der höchste Preis?
Und: Bereiten Sie sich persönlich vor. Die kommenden Monate werden intensiv — klären Sie mit Familie und engsten Vertrauten, dass Sie stark eingespannt sein werden.
Monate 6–3: Käuferansprache
Die Ansprache läuft diskret über einen Dritten — Ihr Name fällt erst, wenn Ernsthaftigkeit und Vertraulichkeit gesichert sind. Interessenten werden qualifiziert: Wer kann finanzieren? Wer passt strategisch? Wer meint es ernst? Aus Gesprächen werden erste indikative Angebote.
Ihre wichtigste Aufgabe in dieser Phase klingt banal: Führen Sie Ihr Unternehmen gut weiter. Stabile Zahlen während des Prozesses sind Ihr stärkstes Verhandlungsargument — einbrechende Umsätze das gefährlichste Gegenargument.
Monate 3–0: Verhandlung und Abschluss
Mit den aussichtsreichsten Kandidaten folgen Management-Gespräche und Verhandlungen über Preis und Konditionen, festgehalten in einer Absichtserklärung (Letter of Intent). Danach prüft der Käufer alles im Detail — die Due Diligence. Hier zahlt sich die Arbeit der Monate 12–9 unmittelbar aus: Wer vorbereitet ist, hält das Tempo hoch und gibt keinen Anlass für Nachverhandlungen.
Nach erfolgreicher Prüfung folgen Kaufvertragsverhandlung und notarielle Beurkundung. Je nach Vereinbarung schließt sich eine Übergabephase an, in der Sie den Nachfolger einarbeiten.
Was der Plan bewirkt — und was nicht
Ein realistischer Blick: Auch 24 Monate machen aus einem schwierigen Betrieb keinen Selbstläufer. Aber sie reichen, um die häufigsten Abschlagsgründe zu entschärfen — und genau dort entscheidet sich, ob Sie innerhalb der branchenüblichen Bewertungsspanne am unteren oder oberen Ende landen. Bei den im Mittelstand üblichen Multiples liegt zwischen diesen Enden schnell ein sechs- bis siebenstelliger Betrag.
Genauso wichtig: Der Plan schützt Sie vor dem teuersten Szenario — dem unvorbereiteten Verkauf unter Zeitdruck, bei dem der Käufer die Schwachstellen findet und einpreist, für deren Behebung Ihnen die Zeit fehlt. Die zehn teuersten Fehler entstehen fast alle aus fehlendem Vorlauf.
Und wenn Ihr Horizont länger ist als zwei Jahre: umso besser. Für den frühen, gelassenen Wertaufbau über viele Jahre gibt es unseren 10-Jahres-Fahrplan als kostenloses Arbeitsbuch.
